Ratgeber für MicroUnternehmen

Organisationskritik II

Verbunden durch die zum Teil differierenden Interessenslagen der Entscheidungsträger, entwickelte sich ein relatives Vakuum an Regelung und Kontrolle der Handlungen des Teilsystems. Die Unternehmensspitze und Schlüsselpositionen der US Corp waren mit deutschstämmigem Personal zum Teil aus der lokalen Obergesellschaft besetzt.

Im Ablauf von zwei Jahren kam es zu einer Personalbestandswechsel, die die 'hire-and-fire' Praktiken, die man anderenfalls amerikanisch geführten Firmen nachsagt, in den Schatten stellt. Auch wurden Absonderungstendenzen (die von der AG entsandten Arbeitnehmer eingeschlossen) der US-Corp wahrnehmbar, die begünstigend für das in der AG vorgefundene bundesweite Vorrangsdenken war. Separationstendenzen, nationales Prioritätsdenken, Ermangelung an Unterstützung und Empathie für die Konstellation des Subsystems und das Ausnützen des Steuerungs- und Kontrollvakuums von der US Corp führte zum distinguierendem Driften beider Unternehmungen, fehlennde Abstimmung der Tätigkeiten des Teilsystems (intern-außen) und fehlennde Kooperation beider Unternehmen.

Das hohe technologische Level der vertriebenen Fabrikate bedingt ausgiebige Know-how-Beihilfe vonseiten des Geschäftsbereichs. Aus diesem Anlasse sind mehrere Ingenieure auf Jahre hinaus zur US Corp entsandt worden, die neben dem Know-how-Transfer auch anordnende Aufgaben wahrzunehmen hatten. Auf die Grundvoraussetzung eines besonderen Eignungs- und Persönlichkeitsprofils entsandter Beschäftigte wurde weiter oben eingegangen.

Die Übung der letzten Jahre kommentieren eine gewollte, und ungewollte, Monopolisierung des Know-hows durch die entsandten Beschäftigten. Zum einen lassen sich durch die Erhaltung des Know-how-Monopols persönliche, berufliche Bestrebungen Nachdruck verleihen; zum anderen sind die entsandten Arbeitskräfte so sehr im Tagesgeschäft gebunden, dass die Übermittlung des Know-hows stark reduziert bleibt.

 

Mat21