Interkulturelles Management

Sind interkulturelle Management Skills wirklich so wichtig?

cross-cultural business

Interkulturelle Aspekte

Seit mehr als zwei Jahrzehnten erleben wir eine rasante Zunahme globalisierten Wirtschaftens. International operierende Firmen produzieren, verkaufen und kaufen Güter und Dienstleistungen zusehends auf der Grundlage international offener Märkte. Sie tun dies sehr oft fernab ihrer Firmenzentralen oder Hauptfirmensitze ihrer Heimatländer.

Unternehmen in den hochmodernen Industriegesellschaften verlegen oder gründen Firmensitze, sogenannte 'business units' oder Betriebsteile ausserhalb ihrer Heimatsitze, um bspw. wirtschaftliche Vorteile zu nutzen. Unternehmen weniger entwickelter Länder haben erkannt, dass ein wirtschaftliches Überleben und gedeihen von der Nutzung internationaler Märkte in stärker werdendem Maße abhängig geworden ist - und tragen, mit entsprechender Reaktion darauf, zur Globalisierung bei.

Zur Klärung: Funktionale (technische) Stärken oder technologische Fähigkeiten werden in der Regel als wesentlich weniger wichtig erachtet, d.h. eher am unteren Ender der Skala.

Mit der Zunahme internationaler Betriebstätigkeit gehen breitere und tiefere politische und wirtschaftliche Verflechtungen einher, beispielsweise gewinnen internationale Handelsverbände und -organisationen an Bedeutung (Europäische Union, G8 usw.).

Es bleibt dem Manager nichts mehr übrig als mit Menschen allen Couleurs und vielfältigem kulturellen Hintergrund umgehen zu können. Er/Sie muss in der Lage sein, Skills (Schlüsselqualifikationen, Fähigkeiten) zu entwickeln oder zu erlernen, die ihn/sie in die Lage versetzen, kulturell begründetes Verhalten zu erkennen und effektiv darauf zu reagieren - will er/sie erfolgreich sein.

Jeder tätige Manager wird in seiner Laufbahn mit großer Wahrscheinlichkeit öfters Gelegenheit haben, in interkulturellen Umgebungen zu operieren. Er wird in immer stärkerem Maße auf die Anwendung interaktiver Skills im Umgang mit Menschen angewiesen sein.

Die Personalabteilungen großer internationaler Unternehmungen haben längst kommunikative Skills als wichtigste Voraussetzung für Mitarbeiter mit internationaler Verantwortung bestimmt, dicht gefolgt von allgemeinen Leaderhip Skills, soziale Kompetenz, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität.

Zur Klärung: Erst am Ende der Skala rangieren funktionale Stärken und technische Fähigkeiten.

Hofstedes Modell anwenden

Die Forschung von Hofstede zeigt auf, welche Orientierung die meisten Mitglieder einer kulturellen Gruppe mit Wahrscheinlichkeit in Routinesituationen annehmen. Er beschreibt Tendenzen. Jedoch werden keine sofortigen, unmittelbar gültigen Vorhersagen angeboten, die in allen Fällen gelten. Dies unterstützt die Aussage, dass Kulturen relativ zueinander variieren, und nicht absolut.

Insbesondere legte er einen Augenmerk auf:

Polarity of Individualism vs Collectivism in the Workplace

While peer pressure to the current cultural norms is a basic tenet of sociology, how one acts is also defined by the value placed upon individuals. In many cultural conflicts, there is a conflict between individualism versus collectivism.

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Ethnozentrierte Führungskraft

Leitsatz: Leiter, die nicht gewillt oder nicht in der Position sind, mit Menschen anderer Kulturen umzugehen, haben erhöhtes Karriererisiko (hier: ethnozentrierte Lenker).

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Zeiten gehäufter Kapitalintensität, generell diffizil entstehende Investitionsentscheidungen

Es lässt sich ermitteln, "... dass das oftmals zitierte Feingefühl der so genannten Praktiker -es wird zumeist ohnedies nur zur Verschleierung und Camouflage fachlicher Schwächen benutzt - in Zeiten gehäufter Kapitalintensität und generell diffiziler entstehender Investitionsentscheidungen. .. keine ernsthafte Option zu vorurteilsfrei gehandhabten Wirtschaftlichkeitsberechnungen repräsentieren."

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Neue Organisation, Absatzgebiet- und Kundenorientiertheit

Die Absatzgebiets- und Kundenorientierungsheit der neuen Organisation wird am Beispiel der Abteilung kaufmännische Abwicklung/Ersatzteile besonders augenfällig. Sie zeichnet sich durch eine klare Unterscheidung des Tätigkeits- und Befugnissbereichs nach dem Kennzeichen Markt-Region aus.

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Determinanten füe die Applikation heimischen Personals

Folgende Determinanten stellen die wesentlichsten für die Applikation heimischen Personals dar:

1. Aus geldlichen Gründen, die Abkommandierung von Belegschaft aus der Heimat des Entscheidungsmittelpunktes oder aus einem Drittland ist fortwährend mit höheren Ausgaben verbunden;

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Leitfragen Kultur

Im vorliegenden Fachartikel finden Sie eine Skizzierung der Prozedur für die Studie von Kulturen:

1. Als erstes sind Generalisierungen vorzunehmen. Leitfragen:

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Problemareal Internationale Investitionspolitik

Alle sich mit dem Problemareal Internationale Investitionspolitik involvierten Verfasser weisen (bei dem Vorstoss eines nationalen Konzerns in die globale Domäne) mit Vehemenz auf die Erfordernis zur Neuausrichtung der Unternehmenspolitik hin. Diese Bedingung ist zurückzuführen auf die alternative Gesamtanordnung der Umweltdimensionen, die durch den Einlass neuer Variabler abhängig ist.

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Risiken und die weltumspannende Wirtschaftstätigkeit

Der Unternehmensleiter trifft seine Entscheidungen auf der Basis einer realen Umwelt, die er hingegen nur durch Unsicherheiten verzerrt wahrnimmt und die determiniert ist, sich fortgesetzt zu verändern, womit die Vorhersagen des Unternehmers einem Fehlerrisiko ausgesetzt sind.

Für die weltumspannende Wirtschaftstätigkeit erweisen sich die Umwelten als fremd, und die Unstetigkeiten und Risiken sind

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Strategische Abwägungen

Die folgenden Abschnitte beschäftigen sich an erster Stelle mit generell gehaltenen Strategieformulierungen. Hernach werden die Zielsetzungen und -Dimensionen akzentuiert behandelt und die tonangebenden Zielsetzungen daraus herauskristallisiert.

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Politische Risiken - multinationale Unternehmen

Die Maßgeblichkeit des Dynamiksrisikos wächst mit der Zeitspanne, die die Planung umfasst. Wie weit in die Zukunft die Planungen reichen müssen, hängt von der Beschaffenheit der Geschäftsverpflichtungen ab. Ein Börsenspekulant muss hingegen einige Wochen oder gar Tage voran planen, während die Planer von Atommeilern in Klassen von Jahrzehnten denken müssen.

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